TIPP des Monats | 15.02.2021

Unsere Welt ist von Veränderungen geprägt. Nicht nur die aktuellen Kontakt- und Reise­beschränkungen fordern uns auf, radikal umzudenken, nein, auch eine mit Höchst­geschwindigkeit voranschreitende Digitalisierung von Prozessen und der Kommunikation fordern uns täglich auf, unser bisheriges Tun in Frage zu stellen und gegebenenfalls zu ändern.

Das ist nicht immer einfach. Menschen streben eher nach Vereinfachung, Beständigkeit und Sicherheit, als nach ständiger Veränderung. Das stellt eine hohe Anforderung an die Führungs­personen, die nicht nur selbst veränderungs­bereit seien, sondern die Verän­derungen initiieren und andere dazu motivieren sollen.
Studien belegen, dass im Mittelstand nur 25% der Veränderungs-Projekte erfolgreichwerden.

Was läuft da falsch?

Mehr darüber und wie Sie die Bremse bei Ihren Mitarbeitern lösen, lesen Sie in diesem Tipp des Monats und in der Plusleistung zum Download.


Die Bremse bei Veränderungsprozessen lösen

Haben Sie sich schon mal überlegt, wie sich Ihre Mitarbeiter fühlen, wenn die Dinge um sie herum sich ändern?

Schauen wir uns doch mal ein privates Beispiel an: Wie funktioniert Veränderung, Neudeutsch „Change Management“, bei Ihnen zu Hause? Stellen Sie sich vor, Ihr Partner möchte eine Veränderung und übernimmt die Führung. Er möchte neue Möbel für den Wohnbereich. Wie reagieren Sie? Wann würden Sie voll mitziehen und tatkräftig mit viel Eigeninitiative mit organisieren und anpacken?

Sicherlich würden Sie erst einmal fragen: Warum? Warum gerade jetzt? Sie brauchen einen plausiblen, für Sie nachvollziehbaren Grund. Und dann müsste es ein Grund sein, der auch Ihre Vorstellungen und Zukunftsplänen berücksichtigt. Nur dann würden Sie initiativreich mitziehen.

Nur Sinn schafft Umsetzungskraft

Wenn Mitarbeiter den Sinn eines Vorhabens nicht erkennen, führt das immer zu Kopf­schüt­teln und Widerstand, egal was Sie umsetzen möchten. Wenn Sie etwas in Ihrem Team oder Unternehmen verändern wollen, dann muss das nicht nur für Sie, sondern auch für Ihre Mitarbeiter Sinn machen. Und da reichen keine platten, allgemeinen Gründe, wie „Wir wollen Umsatzwachstum, wir wollen wettbewerbsfähig bleiben, wir wollen mehr Gewinn erzielen.“

Diese Ziele sind verständlich, aber für Ihre Mitarbeiter nicht sehr relevant. Da müssen Sie mit Ihren Begründungen schon die Frage beantworten: Welche positiven Konsequenzen wird denn dieses Umsatzwachstum für Ihre Mitarbeiter haben? Wenn Sie für Ihre Mitarbeiter keinerlei positive Konsequenzen anzubieten haben, dann wird es schwieriger, Mitstreiter zu finden.

Gute Gründe für Mitarbeiter bei Veränderungen können sein, dass:

  • sich die Arbeitsbedingungen verbessern,
  • bestehende Konflikte gelöst und damit die Zusammenarbeit verbessert wird,
  • Prozesse vereinfacht werden,
  • Zeit eingespart wird,
  • Mehr Freizeit entsteht,
  • Gefahren beseitigt werden,
  • ungeliebte Arbeiten wegfallen,
  • neue Entwicklungsperspektiven entstehen,
  • mehr Zeit für die Aufgaben entsteht, die Mitarbeiter gerne machen.

Das sollten Sie dann glaubhaft darstellen. Es muss letztlich für Ihre Mitarbeiter
nachvollziehbar sein.

Ein Beispiel:
Ihr Ziel ist es, die Krankenquote zu halbieren. Sie erklären den Mitarbeitern, dass die Anzahl der Kranktage im Jahr viel zu hoch ist und doch jeder gewissenhaft prüfen soll, ob eine Krankschreibung wirklich notwendig ist. Sie gehen ja auch mit „Kopf unter dem Arm“ noch zur Arbeit. Es wird doch jeder gebraucht.

Was hat jetzt der einzelne Mitarbeiter davon, wenn er weniger krank macht?

Natürlich ist es schön, wenn Mitarbeiter weniger krank sind. Jeder weiß jedoch, dass dieses Ziel vor allem Kosteneinsparungen aus Sicht des Unternehmens bringt. Gleichzeitig schwingt Kritik an die Mitarbeiter mit: „Da wird zu oft krank gefeiert.“ Die Mitarbeiter sehen dabei wenig Sinn für sich selbst.

Wenn Sie jedoch erklären, mit welchen Maßnahmen erreicht wird, dass mehr Spaß und Freude bei der Arbeit entstehen, dass komplizierte Arbeiten in der Prozesskette Digitalisierung ersetzt werden, dass ein harmonisches Miteinander und eine bessere Kooperation eingeleitet werden, dann gewinnen Sie Mitstreiter für Ihr Ziel.

Mitarbeitermotivation statt Ängste und negative Emotionen. Mitarbeiter einbeziehen

Die Emotionen bei anstehenden Veränderungen sind meist eine Gemengelage von Frust, Unsicherheit und Angst.

John Kotter, Professor an der Harvard University, sagt dazu:

Entwickeln Sie eine Zielvorstellung und eine Strategie für die Führung in Veränderungsprozessen. Für die Akzeptanz Ihrer Strategie ist wichtig, diese nicht von oben herab zu diktieren, sondern die Mitarbeiter einzubeziehen – soweit das möglich ist.

Diese Lösung ist einfach und wird trotzdem noch zu selten praktiziert. Beziehen Sie sowohl bei der Definition der Maßnahmen als auch bei der Definition der Messkriterien Ihre Mitarbeiter mit ein. Für den Erfolg Ihrer Maßnahmen ist wichtig, die Mitarbeiterperspektive zu berücksichtigen. Die sollen die Veränderungen ja nicht nur ausführen, sondern leben.

Je mehr Sie die Mitarbeiter einbinden, desto höher ist deren Informationsstand und desto geringer deren Unsicherheit und Frustration, da die Mitarbeiter mitgestalten dürfen. So wird die Veränderung zu ihrem Baby.

Setzen Sie einen Maßnahmenplan auf und messen Sie Fortschritte

Für die Führung Ihrer Veränderungsprozesse benötigen Sie einen Maßnahmenplan, der die Zielerreichung und die positiven Konsequenzen für Ihre Mitarbeiter glaubhaft darstellt. Idealerweise haben Sie den ja mit Ihren Mitarbeitern erarbeitet.

Erfolgsentscheidend ist dann nur noch, die Fortschritte zu messen.

Legen Sie mit den Mitarbeitern fest:

  • Was sind messbare Kriterien?
  • An welchen Kriterien machen Sie fest, dass Sie Ihrem Ziele näherkommen?
    Und das vor allem bei qualitativen Zielen.
  • Wie kann jeder an seinem Platz die Erreichung dieser Kriterien beeinflussen?
    Und das so einfach wie möglich auf zwei bis drei Punkte reduziert.
  • Bei welchen messbaren Kriterien haben Sie Ihr Ziel erreichet?

Die wenigsten Führungspersonen machen sich die Mühe, die Qualität der Fortschritte zu messen und offen zu kommunizieren. Häufig herrscht die Herangehensweise „Augen zu und durch“. Jedoch, wenn Sie als Führungsperson die Unsicherheiten und Ängste Ihrer Mit­earbeiter nicht auffangen, bleiben Akzeptanz und Umsetzungs­energie hinter den Möglich­ekeiten zurück.

Was auch immer Sie in Ihrem Unternehmen verändern wollen, es braucht ein Controlling

Controlling im Sinne der Übersetzung: Steuerung. Controlling heißt, dass Sie regelmäßig erfassen, wo Sie stehen und mit Ihren Mitarbeitern auswerten:

  • Was hat gut geklappt?
  • Was noch nicht?
  • Was können wir zukünftig tun, damit es besser funktioniert? Und das auf
    jeden einzelnen heruntergebrochen.

Dabei ist Ihre Information darüber, welche ersten Erfolge Sie bereits gemeinsam erzielt haben, besonders wichtig. Das schürt das Feuer, die Energie zum Weitermachen.

Ihre Aufgabe bleibt jedoch herausfordernd. Die Unternehmenskultur und alte Gewohnheiten sind oft über Jahre, vielleicht Jahrzehnte gewachsen. Sie zu verändern, braucht

  • Energie,
  • Zeit,
  • Konsequenz,

und manchmal auch einfach nur ein dickes Fell.

Plusleistung für Leser

Wertvolle Tipps für die Motivation zur Veränderung finden Sie in unserer Downloads als Plusleistung zu diesem Tipp des Monats

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Nur wenn Sie bereit sind, genau das zu investieren, erreichen Sie dauerhafte Veränderungen in der von Ihnen gewünschten Art und Weise.

Sind Sie bereit, dranzubleiben?

Zitat des Monats

Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen.
Mahatma Gandhi

Feedback zum Artikel “Die Bremse bei Veränderungsprozessen lösen

  1. Ottmar Frieling sagt:

    Immer wieder informativ und lehrreich zu lesen, Ihre Beiträge. Weiter so

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