Führer dürfen sich nicht im Management einfangen lassen, sondern sollen den Weg in die Zukunft sehen.

Viele Führungspersonen führen nicht, sie managen. Management und Führung sind unterschiedliche Dinge. Im Unternehmen brauchen wir beides.

Henry Ford, Gründer des Automobilherstellers Ford, hat einmal gesagt: “Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.”

Warum tun sich viele Unternehmen so schwer, neue Wege zu gehen? Weil im Unternehmen im Großen und Ganzen Manager das Sagen haben.

Lesen Sie in diesem Tipp des Monats einige Anregungen, wie Sie wirkliche Führungskompetenz erlangen und nicht im Management verharren. Eine Übersicht zum Download als Plusleistung vervollständigt diesen Tipp des Monats.

Im Unternehmen können wir drei Rollen einnehmen: Fachexperte, Manager und Führer. Der Mitarbeiter macht vor allem Facharbeit. Er macht seinen Job gut mit ein wenig Management und Selbstmanagement. Die mittleren Führungsebenen haben die Verantwortung fürs Heute. Management-Aufgaben machen den Hauptanteil der Arbeit aus. Je höher Sie in der Organisationsstruktur steigen, nimmt der Anteil der Führungsarbeit zu und der Anteil von Management-Aufgaben ab. Führungsarbeit auf den oberen Ebenen braucht mehr Zeit, ganz einfach, weil die Verantwortung größer wird und es viel gibt, worüber die Führungsperson nachdenken und entscheiden muss. Facharbeit findet an der Stelle gar nicht mehr statt. Dennoch muss die Führungsperson eine Vorstellung davon haben, was die Facharbeit in den einzelnen Bereichen des Unternehmens ausmacht.

Allerdings muss im Unternehmen die Rolle echter Führung nicht nur zugelassen, sondern auch gewertschätzt werden. Darin liegt auch der Grund, warum so viele Führungspersonen im Management verharren. Die Unternehmen sind meist darauf ausgerichtet, dass alle in die Vergangenheit schauen, ins Gestern. Eigentümer seien vorrangig daran interessiert, dass das Unternehmen Rendite macht. Etwas wagen, ist nicht wirklich erwünscht. Deshalb stellen Unternehmen auch eher Manager ein, die das Gestern optimieren und verbessern. Wirkliche Führung wird nicht honoriert. Manager verbessern den Prozess. Damit ernten sie im Unternehmen nicht nur ein Schulterklopfen, sondern gehen auch selbst mit einem zufriedenen Gefühl nach Hause, denn das spricht unser Belohnungshormon an.

Im Gegensatz zum Management ist Führung jedoch darauf ausgerichtet, Brände gar nicht erst entstehen zu lassen, anstatt sie zu löschen. Das ist jedoch oft nicht nachvollziehbar oder nachweisbar. Wer bekommt schon einen Orden dafür, heute mal wieder ordentlich nachgedacht zu haben? Eine Prämie fürs Nachdenken gibt es in den Unternehmen nicht. Zum Nachdenken ist keine Zeit, weil ja Brände zu löschen und Prozesse zu optimieren sind.

Zusätzlich schwebt über dem Engagement wirklicher Führungspersonen immer das Damoklesschwert, dass das Neue schief gehen könnte. Scheitern ist gerade in Deutschland nicht erlaubt. So verstehen wir Führung auch weiterhin als gutes Management.

Arbeit am Unternehmen, nicht im Unternehmen

Im Gegensatz zum Management schauen Führer in die Zukunft. Führung ist Disruption. Disruption bedeutet, dass ein bestehendes Geschäftsmodell, eine bewährte Technologie, eine übliche Dienstleistung durch etwas schlagartig neu Auftauchendes abgelöst wird. Evolution verbessert, Disruption verdrängt schlagartig, radikal. Es geht dabei also nicht darum, schnellere Pferde zu züchten. Führung ist, wenn jemand nachdenkt und sagt: „Wir bauen jetzt Maschinen, die Menschen schneller transportieren, als es mit Pferdewagen jemals möglich sein wird.“ Führung verbessert nicht die Dinge, die nicht zufriedenstellend laufen, Führung stellt in Frage und probiert Dinge aus, die um ein Vielfaches besser laufen. Sie stellen sich die Frage: „Was braucht unser Kunde, was er selbst noch nicht weiß?“ Eine völlige Veränderung des Heute ist aus dem Tagesgeschäft heraus jedoch kaum möglich. Dazu ist es erforderlich, sich von der Perspektive des Fußgängers auf die Perspektive des Piloten zu schwingen. Der Pilot sieht aus seinem Flugzeug weiter als der Fußgänger. Er sieht deshalb mehr, hat einen größeren Weitblick und erkennt Dinge, die der Fußgänger nie erkennen kann. Um die Perspektive des Piloten einzunehmen, bedarf es häufig externer Impulse.

Ein Buchhändler hätte Amazon nie gegründet. Henry Ford war kein Pferdezüchter. Das internetbasierte Bezahlen wurde nicht von einer Bank entwickelt, iTunes nicht von der Musikindustrie und WhatsApp nicht von einem Telekommunikationsanbieter.

Nun hießt Führung nicht unbedingt, alles Bewährte über den Haufen zu werfen und die Existenz des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Führung besteht erst einmal darin, lieb gewonnene Prozesse, gewohntes Verhalten und alte Glaubenssätze auf den Prüfstand zu stellen. Dabei dürfen Führungspersonen den „Tellerrand“ des Unternehmens auch einmal überspringen. dabei müssen sie stets im Auge behalten, was geht und was geht nicht. Wichtig ist vor allem, dass Sie im Unternehmen den Unterschied zwischen Management und Führung kennen. Es geht immer darum, dass Sie wissen, welche Rolle Sie gerade innehaben. In kleinen mittelständischen Unternehmen müssen Sie als Führungsperson beides können, managen und führen. Beides braucht seine Zeit. Trennen Sie beide Zeiten jedoch strickt voneinander. Im Tagesgeschäft managen Sie im Unternehmen. Zum Nachdenken lösen Sie sich aus dem Tagesgeschäft und dem Unternehmensumfeld heraus.

Um Führungspersonen mit Umsatzverantwortung gezielt die Pilotenperspektive einnehmen zu lassen, hat sich das Vertriebsaudit 360 von Kaltenbach Training bewährt. Das Vertriebsaudit 360 ist eine ganzheitliche, systematische Einschätzung (Untersuchung) von Kompetenzen, Potenzialen, Strukturen und Rahmenbedingungen des Vertriebs eines Unternehmens im Hinblick auf die strategischen Ziele des Unternehmens. Dieser Prozess beginnt mit der gründlichen Analyse der Ist-Situation. Ziel ist die objektive Betrachtung Ihres Vertriebes aus verschiedenen Sichtweisen (Pilotenperspektive) und die Entwicklung darauf aufbauender Handlungsoptionen für einen kontinuierlichen Veränderungsprozess zur Steigerung der Vertriebs-Effektivität.